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gestione risorse umane utilità del proprio lavoro. sabile strutturare una strategia dif- Nella dimensione valorizzazione del ferenziata che metta in luce le pecu- questionario, in primo luogo emerge, liarità di ogni individuo, garantendo coerentemente, accanto alla sentita sempre un servizio erogato all’uten- necessità di una maggiore valorizza- za che mantenga elevati standard zione del personale, l’introduzione di efficacia, efficienza e qualità. Un di adeguati sistemi di valutazione, approccio diversificato del personale anche il bisogno di migliorare le con- potrebbe pertanto rappresentare la dizioni di lavoro. leva strategica per raggiungere gli Dai dati dell’indagine emerge la con- obbiettivi aziendali. sapevolezza che il clima organizzati- vo può essere oggi considerato come Pianificazione interventi e propo- una nuova frontiera da esplorare e ste comprendere e a cui dedicare risorse Questa ricerca ha rappresentato solo adeguate per la sua “manutenzione un esempio utilizzato per valutare la programmata” su scala integrata. dimensione del clima organizzativo. La conoscenza dei molteplici aspetti Il progetto che una grande Azienda riguardanti la cosiddetta “produt- dovrebbe effettuare, mediante la tività delle risorse” (in particolare somministrazione di un questionario nell’area del personale, la risorsa più ad un maggiore gruppo di dipenden- pregiata e costosa in sanità), è noto- ti, dovrebbe poi, proseguire, a moni- riamente un elemento essenziale in toraggi successivi del clima, per veri- qualsiasi processo di programmazio- ficare i risultati e le modificazioni ne, organizzazione, qualificazione e intervenute nel clima interno e nelle valutazione dei servizi, soprattutto prassi organizzative. in periodi come quello attuale, in La ricerca ha fatto emergere che la cui la spinta al contenimento della principale direzione da seguire per spesa finisce con l’indirizzare univo- migliorare il clima nell’organizzazio- camente le politiche gestionali verso ne, è quella della valorizzazione del soluzioni organizzative di “massima dipendente con le sue necessità e le efficienza” anche, a volte, a spese sue competenze. Presentiamo le pro- d’importanti fattori di qualità del poste operative emerse dai professio- risultato o del lavoro (stress e sicu- nisti che hanno aderito alla ricerca 3. rezza). (vedi tabella 7). Calamandrei, Orlandi, 1998 “Se la struttura promuove la parteci- pazione del personale ai processi di cambiamento, diminuisce il rischio di conflitti gravi e duraturi, di sorda ostilità o di vero e proprio sabotag- gio nei confronti delle modificazioni organizzative e culturali. È importan- te perseguire tale obiettivo perché i conflitti rappresentano un elevato costo per l’azienda, tanto più alto quanto maggiore è il tempo neces- 3 sario per la loro soluzione” . Nel mercato della Sanità coniugare da un lato il benessere dei lavoratori e dall’altro la presenza di contratti diversi, che generano benefici diver- genti tra i dipendenti, rende ancor più complessa la gestione delle risor- Tabella 7 se umane. Risulta pertanto indispen- TEME 5/6.15 23