Page 39 - TEME_2011-04-Aprile

convegni e congressi malato- dovrà entrare nel linguaggio quotidiano di chi lavora in sanità. Anche l’etica, inte- sa come rispetto per la soggettività del paziente e come attenzione rivolta alla qualità del servizio prestato e alla soddisfazione del paziente, deve avere nella pratica quotidiana della medicina uno spazio non marginale. La conquista di un ruolo attivo nell’elaborazione di una riflessione etica, nella gestione delle risorse e nella promozione della qualità si rivela anche come via regia per la rimotivazione dei professionisti. Della svolta verso la “aziendalizzazio- ne” della sanità non va infine sottovalutato un elemento fondamentale del lavoro richiesto dall’azienda: la condivisione di obiettivi comuni (“mission”) allineando tutte le forze in un piano strategico comune. Se si supera il senso di spaesamento creato da una terminologia che é stata finora estranea al mondo della sanità, si può scoprire che la sostanza di ciò che é richiesto dalla riforma in atto è perfettamente sintonica con quanto vivono coloro il cui lavoro quotidiano consiste nel promuovere la salute. “IL bUDGEt CoME StRUMEnto CULtURALE E MAnAGERIALE” di nerina Dirindin Fino agli inizi degli anni ‘90, i considerevoli livelli di domanda, di prestazioni sanitarie (in gran parte sostenuti dall’eccesso di offerta) e la povertà dei sistemi di controllo (dell’ap- propriatezza dei percorsi di cura, dell’efficienza dei processi di produzione, della congruità nell’utilizzo delle risorse) hanno consentito la sopravvivenza di un notevole numero di strut- ture (in particolare ospedaliere) che in un sistema aperto alla competizione e/o soggetto a forti vincoli di bilancio, dovrebbero affrontare ben altre difficoltà per conseguire risultati positivi. Il contesto sempre più concorrenziale, in cui si opera attualmente in Italia - e nel resto d’Europa -, nel settore sanitario impone la crescita di nuove competenze manageriali e l’introduzione di nuovi sistemi di contabilità e pianificazione strategica. Il management deve attrezzarsi, culturalmente e tecnicamente per operare in un ambiente in cui i finanziamenti non sono più stabiliti in modo da consentire la copertura di tutti i costi di produzione e dove sono ridimensionate le barriere all’ingresso sul mercato di nuovi produttori (più efficienti e innovativi). Momenti basilari del controllo direzionale sono: a) la definizione degli obiettivi da conseguire, ovvero dei risultati attesi in termini di livelli di attività, di bacino di utenza, di situazione economico-finanziaria, di soddisfacimento dei bisogni dei consumatori (la missione aziendale); b) il confronto tra i risultati effettivamente conseguiti e gli standard attesi (attraverso la quantificazione dei progressi compiuti verso gli obiettivi prefissati); c) l’analisi degli scostamenti (partendo dalla valutazione del realismo delle aspettative iniziali fino a pervenire alla individuazione delle aree critiche sulle quali è opportuno concentrare l’attenzione). In tale contesto, l’approccio “per budget” é uno degli elementi fondamentali del processo di cambiamento. Naturalmente, i rischi da evitare sono l’esa- sperazione del concetto di avanzo di esercizio, la crescita della “mentalità da ragioniere”, lo sviluppo di sistemi di contabilità direzionale fine a se stesso, il completo abbandono di parametri di valutazione non monetaria: in breve, un’innovazione di forma, ma non di sostanza. TEME 4.11 37